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Design Sprint de Google

Prescribiendo la definición de productos con los Design Sprints

Hace poco tuve la oportunidad de asistir a un curso de Product Owning donde escuché diversas opiniones respecto al proceso diseñado por GV (antes Google Ventures) como mecanismo para la concepción de productos en Google. Dicho proceso, ​mejor conocido como Design Sprint, fue desarrollado por Jake Knapp con el objetivo de responder algunas de las preguntas críticas para el desarrollo de producto a través del diseño, creación de prototipos y pruebas de cliente utilizando el Design Thinking como estrategia para la reducción de riesgos.

Los Design Sprint lo que intentan es concentrar una colección de buenas prácticas de design thinking, estrategia de negocios, innovación, análisis de comportamiento y otras, ​tratando de empaquetarlas en un proceso que cualquier equipo pudiera utilizar.

​Teniendo en cuenta esto, lo que se busca es que trabajando con equipos multidisciplinarios – integrados generalmente por el dueño del producto y sus colaboradores en la construcción – se acote el ciclo de maduración de un producto a una semana para no tener que esperar al final de un costoso ciclo de desarrollo para entender si una solución es buena idea o no. En tal sentido, la idea es proporcionar una visión rápida del producto terminado teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.

GV - Design Sprint

¿De qué se tratan los Design Sprint en la práctica?

Lo que se plantea es que haya una serie de sesiones colaborativas e incluyentes, donde se anima a participar a tantos perfiles como sea posible, incluyendo diseñadores, programadores y expertos en negocio o en procesos. Normalmente hay un facilitador (al que se le suele llamar Sprint Master) cuya principal función es la de ayudar a dirigir el proceso y asegurar que el equipo no se desvíe de sus objetivos.

En tal sentido, lo que se plantea es que la ejecución de los Design Sprints se dividan en una serie de fases que se abordan en 5 días consecutivos (1 día por fase):

checklist

  • En la fase de Entendimiento (día 1) se explora el problema empresarial desde todos los ángulos posibles con el objetivo de establecer una base de conocimiento compartido. En esta fase se busca descubrir las oportunidades de negocio, el público, las competencias, las propuestas de valor y definir las métricas del éxito.

 

  • En la fase Propuestas (día 2) se comienzan a explorar, desarrollar e iterar sobre algunas formas creativas de resolver el problema independientemente de su viabilidad. Estas propuestas se trabajan individualmente (o en equipos pequeños) para plasmar soluciones con el máximo detalle y profundidad a través de notas, mapas mentales o storyboards.

 

storyboard

  • En la fase de Convergencia (día 3) es donde se identifican las propuestas generadas en la fase anterior que tienen más oportunidad de lograr los objetivos propuestos. En tal sentido, tras criticar cada escenario se genera un plan dentro de un storyboard donde se intentará plasmar un plan paso a paso.

 

prototype

  • En la fase de Prototipado (día 4) se diseñan y preparan prototipos que puedan probarse por personas que ajusten con los perfiles definidos en el storyboard definido en la fase anterior. En esta fase también se vela porque todo esté listo para la prueba del viernes confirmando el cronograma, revisando el prototipo y escribiendo un guión para las entrevistas.

 

evaluation

  • Y finalmente, en la fase de Prueba (día 5) se realizan las validaciones pertinentes con el grupo de usuarios seleccionados como público objetivo para evaluar sus reacciones y posibles cambios. Estas pruebas hacen que todo el sprint valga la pena: al final del día se sabrá qué tan lejos se tiene que ir y qué hacer a continuación.

 

¿Y que obtenemos después de terminar un Design Sprint?

Algunos posibles tangibles de un Design Sprint pueden ser:

  • Notas, mapas de recorrido del usuario (User Journey), guiones gráficos, diagramas de arquitectura de la información, etc.
  • Prototipos.
  • Informes con los resultados de las pruebas de usuario con los hallazgos.
  • Un plan para los próximos pasos.

 

¿Cuándo debo usarlo?

Se puede usar en cualquier momento del proceso de diseño:

  • Al comienzo de un proyecto para definir qué ofrece su producto o para crear una visión compartida.
  • Cuando estás en un callejón sin salida o has encontrado impedimentos.
  • Inyecta velocidad en el proceso de desarrollo.

 

¿Qué beneficios esperamos?

  • Resolver problemas de diseño en etapas tempranas del proyecto.
  • Validación oportuna de las expectativas del usuario.
  • Fallar temprano.
  • Fijar una perspectiva ágil del diseño.
  • Fomentar el uso de herramientas de colaboración para el diseño de la solución.

 

Conclusiones

Después de leer algunos de los casos de éxito y entender los desafíos que se han resuelto en otras empresas que no son como Google, parece que sí que hay entornos en los que funcionó la receta planteada con los Design Sprints. Obviamente, el beneficio pretendido por GV ha sido crear una guía única para determinar el rumbo de un producto en etapas tempranas de su desarrollo. ¿Qué problemas le veo? Que no se menciona el hecho de que diseñar un producto no es una receta y que lo importante de utilizar este tipo de técnicas es reunir en el mismo lugar a todos los involucrados para poder fijar el ámbito del problema, el contexto sobre el que se trabajará y la mejor aproximación de la solución.

Google Ventures tomó prestado conceptos de Agile, Lean y el Diseño UX para plasmar en una guía un mecanismo que sirviese de manera unívoca a todas las organizaciones que la usaran. ¿Cuál es el problema? Que estas herramientas puede que no apliquen en todos los contextos con la misma validez que en Google y que hay que tener consideraciones importantes como el enfoque que le demos al producto, los objetivos que se quieran abarcar para los Design Sprint y si realmente el equipo involucrado incluye a todas las personas necesarias.

En conclusión, aunque se trate de resolver un problema con los Design Sprint, puede que no sea posible crear una receta que funcione en todas las organizaciones y más si éstas no tienen el grado necesario de madurez.

 

Referencias

 

Créditos

 

Por Jose Mangialomini 28 May 2018

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