Entendemos por fracaso aquellos proyectos que se han cancelado o bien, han tenido problemas en entregar a tiempo, con el presupuesto o en alcance. Esto supone un tercio de los proyectos que intentan adoptar las metodologías ágiles y es un problema serio que se debe analizar.

Antes de entrar en el meollo seguro que estás sentando en el bus, coche, metro o en casa leyendo este artículo y te voy a proponer un ejercicio que en unos pocos segundos te va a dar una idea clara de por qué cuesta ser agile.

Simplemente cruza los brazos como si estuvieses enfadado. Fácil, ¿verdad? Pues ahora intenta hacer lo mismo pero al revés, esto es, invierte la posición de los brazos para el que hayas puesto de forma natural arriba ahora vaya abajo y viceversa. ¿Cómo te has sentido? ¿Ha sido difícil? ¿Te ha supuesto más esfuerzo? Puede ser que al principio te cueste realizar el ejercicio y seguro que con la práctica crearás un hábito y te será totalmente natural. 

Cuando nos sumergimos en una transformación ocurre lo mismo: se te van a solicitar, entre otras cosas, que adquieras una nueva mentalidad y ahí es donde vienen muchos de los problemas. Como hemos visto en el ejercicio anterior, habrá gente a la que le cueste más y otra a la que le cueste menos.

Aunque implantar las metodologías ágiles puede suponer ventajas significativas, el viaje no siempre es un camino fácil. Vamos a conocer cuáles son las causas principales de que fracasen los proyectos que adoptan Agile como metodología de trabajo.

1. Resistencia al cambio de la organización en general. 

Volvamos al ejercicio del inicio del artículo, ¿recuerdas cómo te sentiste cuando te pedí que cambiases los brazos a una forma para ti nueva? Ocurre que la situación es nueva y no estás acostumbrado a ella. 

Existen varios factores básicos que se dan cuando se produce la resistencia al cambio que son:

• Cognitivo: ¿no entiendo qué debo cambiar?, ¿no entiendo cuáles son los beneficios?, ¿no sé cómo cambiar?
• Emocional: ¿puedo hacerlo?, ¿me gustará el cambio?, ¿supone alguna amenaza, quizás mi puesto de trabajo?
• Conductual: me niego a hacer lo que me dicen.

Y las formas en que se dan son:

• Activa o pasiva.
• Abierta o encubierta.
• Individual o en grupo.
• Agresiva o tímida.

Desde el equipo de metodologías ágiles de Autentia cuando detectamos este problema, lo afrontamos desde el siguiente enfoque:

1. 1. Facilitación. Damos apoyo a los empleados con sus miedos y ansiedades durante el periodo de transición. En la mayoría de los casos tratados, la base de la resistencia al cambio es la percepción de que existe algún tipo de efecto perjudicial ocasionado por el cambio en la organización.
   2. Educación y comunicación. Proporcionamos toda la información sobre el cambio y el esfuerzo que se va a llevar a cabo en la organización a los empleados, eliminando los posibles rumores y datos incorrectos sobre los efectos de la transformación en la organización.
   3. Participación. Cuando se inicia la transformación, a los empleados les suele faltar mucha información y esto suele ser motivo de rechazo. Es por ello, que desde el primer minuto, los involucramos en el proceso y en todos aquellos esfuerzos que supongan el cambio.

2. Falta de alineamiento en el resto de áreas de la empresa y falta de apoyo por parte de negocio.

Suele ser común que en grandes empresas existan áreas o departamentos que trabajen con las metodologías ágiles y otras que no. El problema surge cuando ambas tienen que interactuar. Cuando el área que trabaja con metodologías ágiles necesita contactar con otro área durante una iteración, se topa con problemas de agenda, no entienden que al no darle lo que necesitan al equipo ágil estos no puedan continuar, trabajan de forma diferente, etc.

La solución aquí está en eliminar las dependencias entre los equipos a toda costa, y no sólo entre estos equipos, sino todas aquellas que se puedan dar en la organización. Para llegar a ello, nuestro objetivo debe estar enfocado en modificar la estructura de los equipos a largo plazo.

Mientras tanto, el negocio debe alinearse para asegurarse de que los gerentes de otras áreas que no trabajan de forma ágil, entienden las implicaciones que tiene trabajar con equipos que sí trabajan de forma ágil.

3. Cultura organizacional que va en contra de los principios ágiles.

Cuando nos referimos a la cultura organizacional hay que distinguir los siguientes aspectos:

1. La estructura de la organización. Formada por la organización de la empresa, su jerarquía, roles, los procesos internos, cómo se lleva a cabo la toma de decisiones, las políticas de la empresa, cómo se realizan los pagos, los sistemas dentro de ella y cómo es recibido y dado el feedback.
2. La conciencia de la organización. Integrado por el propósito, la identidad, valores, creencias y comportamientos de la organización.

Muchas veces, hemos identificado que el problema principal se da por centrarse en la estructura y no tener en cuenta a las personas y cómo trabajan juntas.

Normalmente, cuando una organización quiere implantar las prácticas ágiles, no es consciente de los cambios que va a suponer a su cultura organizacional, del terremoto que se les va a venir encima y se dejan deslumbrar más por cifras de beneficios de lo que les aportará.

Para lidiar con este importantísimo problema, piensa en la siguiente serie de pasos para introducir la agilidad en las organizaciones cuya cultura va totalmente en contra de ella:

1. Debe existir un deseo de cambio en la organización. De nada sirve implantar las metodologías ágiles cuando no existe este deseo de cambio. En este punto cada uno debe analizarse y ver que tiene esa necesidad de cambio, entender qué es lo que le mueve a cambiar y sobretodo estar seguros de que tienen la motivación suficiente como para afrontar el trabajo que supone el cambio.
2. Debemos entender la cultura existente en la organización.
3. Identifica a tu estrella polar. O lo que es lo mismo, vamos a identificar el tipo de organización que quieres llegar a ser y vamos a tomarla como inspiración. No se trata de copiar al resto.
4. Siembra semillas y déjalas crecer. Un gran error que se comete es el querer cambiar toda la organización de golpe. Es importante entender que la mayoría de las culturas organizacionales varían por equipos, departamentos y hasta ubicación. Incluso, cualquier jefe de proyecto es único. Es por ello, que primero sembramos la cultura agile en un equipo que genere líderes que posteriormente irán propagándose al resto de la organización.
5. Promueve el liderazgo. La cultura organizacional es un reflejo de su liderazgo y un equipo va a ser tan bueno como lo sea su líder, por tanto, si queremos un cambio organizacional va a conllevar que los líderes cambien su forma de trabajar y debemos ayudar a que así sea.
6. El crecimiento de los líderes es imprescindible.  Debemos ayudarlos a cultivar la confianza en los equipos, la seguridad y las conexiones. Además, debemos, como líderes, mantener nuestro ego al margen.

Para terminar, indicar que el hecho de querer cambiar la cultura organizacional no es algo instantáneo y esto supone un largo viaje de años antes de certificar que se ha producido un cambio tan importante dentro de nuestra organización.

4. Falta de habilidades y experiencia Agile

Ya hemos visto anteriormente que cuando transicionamos a la agilidad, esto conlleva un cambio importante en la cultura. Sin embargo, algunos equipos aún utilizan algunas estrategias waterfall o prácticas legacy en ciertas operaciones. Lo que claramente, va a desembocar en un estrepitoso fallo Agile.

Si a esto le sumamos el punto 2 de esta lista “Falta de alineamiento en el resto de áreas de la empresa y falta de apoyo por parte de negocio.” Ya tenemos el cóctel perfecto para que se desmorone todo. 

Por tanto, si la cultura de tu organización ignora o es totalmente hostil a los principios y valores ágiles, la posibilidad de éxito, más allá de los grupos aislados de algunos equipos ágiles, será escasa. 

Para solucionar este problema es muy importante comprender que lo ágil impacta en los valores organizacionales. Con lo cual, facilitar esa transformación ágil es el primer paso a seguir para que se de una adopción más amplia de la agilidad dentro de la organización y por tanto, de que aumente el éxito en las entregas.

Al capacitar a aquellos roles que van a formar parte de los diferentes equipos multifuncionales, estos podrán aprovechar mejor las metodologías ágiles y garantizar que sus proyectos tengan éxito bajo el nuevo enfoque.

No hay que olvidar que debemos incluir también a los gerentes, cuyos roles y responsabilidades van a cambiar completamente con el uso de la agilidad. Es más, tendrán que conocer bien qué es la auto-organización, cómo favorecerla dentro de la empresa y todas las métricas que se deberían conocer con el nuevo enfoque agile.

Conclusiones

Existen otros muchos factores que hacen que fracase la adopción ágil pero nos hemos centrado en aquellos que más incidencia se dan en las organizaciones.

Cuanto más grande sea la organización, mayores serán los problemas que tengan que encarar: tienen un mayor número de empleados, tienen personal subcontratado, mayor número de departamentos que hacen las cosas muy diferentes entre ellos, etc.

Una muy buena práctica y lección que pueden tomar estas empresas que se están embarcando en la transformación digital, es observar y aprender de aquellas que ya lo hicieron en el pasado. Detectar los  errores que se pueden evitar puede darles una ventaja decisiva y sobre todo, puede dar una mejor planificación a negocio de cómo hacer la transición a la agilidad y tener éxito con ello.